AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DE
PROFESSORES NAS ESCOLAS PÚBLICAS BRASILEIRAS
Lígia Fernanda Santana Marinho Friozi
1 INTRODUÇÃO
O
presente trabalho refere-se ao estudo da avaliação de desempenho dos
professores de escolas publicas brasileiras. Trata-se de um estudo de caso, com
professores de escolas publicas não satisfeito com o método de avaliação de
desempenho adotado pelo governo brasileiro.
Não pretendo com este estudo abarcar
todo o processo de avaliação dos professores, mais dar uma contribuição ao
conjunto das produções que intencionam uma real e justa melhoria no sistema
publico educacional brasileiro.
Trazer subsídios para um tema tão
complexo como esse, pois através de uma boa formação escolar, é que são criados
formadores de opiniões, capazes de promover crescimentos socioeconômicos dentro
de nossa sociedade, assim proporcionando um futuro melhor para a realidade do
país. A tomada de decisão no investimento à educação é influenciada por um
conjunto de estímulos, daí a falta de interesse do Governo em formadores de
opiniões. Essa é uma adaptação das ferramentas de avaliação de desempenho dos
profissionais dentro das organizações aos professores do setor publico. Pois
hoje a ferramenta utilizada pelo governo brasileiro, não é adequada para
auferir se o profissional tem ou não um bom desempenho, proporcionado um
reconhecimento justo. Pois ato de medir obedece a um processo lógico, que se
inicia com a necessidade de medir, passa pela escolha do indicador, pelo
estabelecimento de padrões de comparação, pela comparação dos resultados
obtidos com os respectivos padrões, pelas conclusões, chegando finalmente, na
etapa de tomada de decisão.
De
fato, estudos americanos demonstram que a qualidade do professor é um melhor
indicativo de aprendizagem do que a tão estudada diferença racial e
socioeconômica (STRAUSS, 2007). E necessariamente para que esse ensino seja
sinônimo de qualidade, esse potencial deverá ser medido e de fato utilizando de
técnicas administrativas para a medição de tal desempenho.
Nos Estados Unidos, desde a
promulgação da lei No Child Left Behind (HOFF; KELLER, 2007), o governo
federal investe bilhões de dólares no desenvolvimento de seu professorado e
oferece incentivos para que bons professores assumam postos em escolas menos
privilegiadas. Também devemos ter como exemplo os países com índice elevado de
desempenho escolar, no Chile (país com os melhores indicadores), busca-se
melhora das práticas docentes. Aqueles que não atingem os objetivos passam a
ser acompanhados por um tutor, inclusive durante as aulas. Na Colômbia e no
Equador, busca-se instalar a idéia do mérito, com base em resultados em provas
aplicadas aos professores. No México, a avaliação considera a aprendizagem dos
alunos e há incentivos financeiros aos docentes. Na área de educação a
qualidade de ensino está claramente relacionada à qualidade dos
professores. Os
sistemas educacionais foram criados originalmente para difundir a idéia de
nação e transmitir conhecimentos mínimos para um mercado de trabalho que não
exigia muitas competências. Buscar qualidade de ensino é uma operação
monumental para os nossos sistemas.
O
conceito de Frederick Taylor (1856-1915), em produção por unidade, destacou e
baseava-se na produção por unidade de esforço, e assim valorizando a
especialização de funções. Essa ferramenta é de grande valia dentro das
escolas, afim de que os docentes estejam em sua correta função e preparados
para a tal.
A
tendência de departamentalização de Henrique Fayol (1841-1925), concepção dos
chamados departamentos, fundadas na distinção da natureza dos serviços,
atividades-fins e atividades-meios, também proporciona uma melhor adequação do
professor dentro de sua área especifica, promovendo um melhor desempenho dos
métodos abordados, pelo domínio do conteúdo dado em sala de aula.
Um
ensaio Fayolismo também foi publicado por José Quirino Ribeiro (1938), onde
abordava a administração escolar. Pretendia que esse estudo fosse uma
contribuição para o estudo da administração racional das escolas.
De
acordo com Drucker (1989), toda organização inclusive educacional, sofre da
constante necessidade de permanecer em uma mediocridade segura, e pela demanda
de alto desempenho. Também lembrado que desempenho é o balanço de sucesso e
insucesso, Aqui reside a importância da avaliação, cujas funções primordiais
devem ser demonstrar qualidade e permitir a melhoria dessa qualidade (ROGERS;
BADHAM, 1994), encorajando riscos que possam elevar padrões. Entretanto, o
conceito de qualidade é muitas vezes nebuloso, dificultando essa avaliação.
Com
a necessidade de atingir objetivos muito se adota a avaliação participativa por
objetivos e avaliação por competências, que estão ligadas de uma maneira
simplificada e flexível; visando a satisfação intrínseca do indivíduo para
atingir seus objetivos dentro de um consenso interdependente, onde haja
valorização do capital humano e condições agradáveis de trabalho como
participação contínua dos colaboradores e remuneração com relação ao desempenho
individual.
Também
será colocada em pauta métodos tradicional de avaliação de desempenho adotados
por empresas, e criticas a esses métodos.
O objetivo geral do presente estudo
foi propor uma adaptação das ferramentas de avaliação de desempenho dentro das
organizações às escolas publicas brasileiras. Para que o mesmo fosse atingido,
este objetivo foi desdobrado nos seguintes objetivos específicos:
- porque avaliar o
desempenho;
- quem avaliar o
desempenho;
- como avaliar o
desempenho;
- apresentação de
métodos tradicionais e métodos competentes de avaliação de desempenho.
A pesquisa foi de natureza
qualitativa, a coleta de dados foi através de pesquisa semi-estruturada e a
análise de dados foi de professores de escolas publicas brasileira.
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Avaliação de
desempenho
Segundo
Silva (2008), em um estudo feito dentro das organizações, constatou que o
sucesso reflete-se no desempenho da própria organização, este deve ser um dos
fatores a serem mensurados. Sem avaliação não há controle, com ela pode-se
monitorar a performance dos colaboradores e estimular a congruência de
objetivos. Uma organização quando para aumentos salariais, transferências,
demissões e promoções não pode se basear apenas no subjetivismo é de suma
importância saber como os profissionais desempenham suas funções.
Segundo
CHIAVENATO (1981) através da avaliação podem ser observadas e avaliadas
competências como: visão estratégica, planejamento, organização,
responsabilidade, acompanhamento, liderança, delegação, tomada de decisão,
solução de problemas, iniciativa, pro atividade, criatividade e inovação,
orientação a resultados, auto-desenvolvimento, administração de conflitos,
capacidade de negociação, flexibilidade e adaptação a mudanças, competências
interpessoal e trabalho em equipe.
Para
CHIAVENATO (1981) avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de base às
políticas de promoção das organizações. O processo é efetuado periodicamente,
normalmente com caráter anual, e consiste na análise objetiva do comportado do
avaliado no seu trabalho, e posterior na comunicação dos resultados.
A
avaliação de desempenho quando elaborada de forma sistemática e científica
ajudará a identificar causas do desempenho deficiente, possibilitando estabelecer
uma perspectiva de desenvolvimento com a participação ativa do funcionário e,
talvez o mais importante, fornecer indicadores e critérios objetivos para cada
colaborador buscar a maximização de seu desempenho profissional. Para as
organizações, de uma maneira geral, necessitam permanentemente aferir se o seu
desempenho está compatível com os objetivos estabelecidos, da mesma forma em
que os gestores escolar devam estar preparados a medir tal desempenho de seus
colaboradores (professores), afim de oferecer à seus alunos um ensino de
qualidade, competitivo mantendo um padrão de excelência em educação. É um
processo que serve para julgar ou sistematizar o valor, a excelência e as
qualidades de uma pessoa, sobretudo, a sua contribuição para a organização.
Segundo
Gonçalves (2005), a avaliação de desempenho é uma ferramenta de estrema
importância para o melhoramento de algo ou alguém. Em todo o tempo estamos
sendo avaliados e notados pelas pessoas que nos cercam. Sabemos da necessidade
de feedback para um crescimento pessoal
e profissional, mais o grande problema
que nos aflige é a necessidade de aprovação de tudo e de todos. Esse é o motivo
da necessidade de preparo do avaliador na abordagem ao colaborador de forma a
não desmotivá-lo. Esse respaldo deve ser continuo e freqüente para que não
provoque desconforto ao funcionário.
Proporcionar
um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções,
transferências e dimensões. Dar um feedback quanto ao desempenho do professor e
sugerir mudanças necessárias, no comportamento, atitudes, quanto nas
habilidades, conhecimentos ou métodos de ensino. O método de avaliação de
desempenho dos professores de escolas publica adotado pelo governo brasileiro
aproximadamente há dez anos, tem sido ineficaz, deixando-os ainda mais
desmotivados e sem perspectivas de crescimento e valorização profissional. Os sistemas educacionais foram criados originalmente para
difundir a idéia de nação e transmitir conhecimentos mínimos para um mercado de
trabalho que não exigia muitas competências. Buscar qualidade de ensino é uma
operação monumental para os nossos sistemas.
Segundo
Davis (1992 p. 471), quanto maior a satisfação no trabalho, menor a
rotatividade dos funcionários, ou seja, colaboradores mais satisfeitos estão
menos propensos a se demitirem ou estarem desmotivados, não cumprindo com o seu
papel principal, que é de extrema importância para o resultado esperado,
excelência
2.2 Métodos
Tradicionais de Avaliação de Desempenho
São
cinco os métodos tradicionais mais utilizados de acordo com Chiavenato (2004):
escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e
listas de verificação. A crítica que se faz a esses métodos é que são
burocráticos e rotineiros e que consideram as pessoas como sendo homogêneas.
Milkovich e Boudreau (2000) também mencionam observação física, escalas de
classificação com indicações comportamentais e relatórios ou diários. Muitas
das metodologias de avaliação de desempenho evidenciam sua precária
objetividade, provocando efeitos negativos. Tradicionalmente compete aos
superiores avaliarem os seus subordinados, estando à avaliação sujeita a
correções posteriores para que os resultados finais sejam compatíveis com a
política de promoções. A seguir estaremos apresentando métodos tradicionalmente
utilizados para avaliar desempenho.
Método
da escala gráfica: é o método mais utilizado, divulgado e simples. É
necessário preparo profissional do avaliador, a fim de neutralizar a
subjetividade e o pré-julgamento para evitar interferências. Trata-se de um
método que avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação
previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada, no
qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação de
desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de
variação daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados, para a
definição de cada característica a ser avaliada. Quanto melhor a descrição,
maior será a precisão do fator. Definindo os fatores de avaliação, o segundo
passo é a definição dos graus para definir as escalas de variação do desempenho
em cada fator de avaliação. Geralmente, utilizam-se três, quatro ou cinco graus
de variação (ótimo, bom, regular, sofrível e fraco) para cada fator.
Método da escolha forçada: consiste em avaliar o desempenho das
pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados
aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais
frases. O avaliador deve escolher apenas uma ou duas frases em cada bloco que
mais se aplica ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então, escolher a
frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se
distancia dele.
Método de pesquisa de campo: é feita pelo chefe, com assessoria de
um especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. Requer entrevistas entre um
especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto,
avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. O método se desenvolve em
quatro etapas: entrevista de avaliação inicial; entrevista de análise
complementar; planejamento das providências e acompanhamento posterior dos
resultados.
Métodos dos Incidentes Críticos: Baseia-se no fato de que no
comportamento humano, existem certas características extremas, capazes de levar
a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por meio da qual o supervisor
imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos
excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados.
Focaliza tanto as exceções positivas como as negativas no desempenho das
pessoas.
Lista
de verificação: é um
método tradicional de avaliação do desempenho baseado na relação de fatores de
avaliação a serem considerados (Check-lists) a respeito de cada funcionário. A
lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente
avaliar todas as características principais de um funcionário.
2.3
Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho
Método
de avaliação participativa por objetivo (APPO): De acordo com Chiavenato
(2004), o método APPO é democrático, participativo, envolvente e motivador. É
constituído de seis fases: formulação de objetivos consensuais, comprometimento
pessoal quanto ao alcance desses objetivos, negociação sobre alocação de
recursos e meios para se alcançar os objetivos, desempenho, monitoramento dos
resultados e comparação com objetivos formulados, retroação intensiva e
avaliação conjunta e contínua.
Método
de Avaliação por Resultados: liga-se aos programas de Administração por Objetivos.
Este método baseia-se numa comprovação periódica entre os resultados fixados
(ou separados) para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados.
As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos
fortes e fracos do funcionário, bem como as providências necessárias para o
próximo período. É considerado um método prático, embora seu funcionamento
dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a
respeito da avaliação do desempenho. CHIAVENATO (1981), também propõe a
Avaliação participativa por objetivos (APPO): Nesse sistema se adota uma
técnica de intenso relacionamento e de visão pró-ativa. A avaliação
participativa por objetivos é democrática, participativa, envolvente e
motivadora. A avaliação do desempenho segue em seis etapas:
- Formulação dos
objetivos consensuais;
- Comprometimento
pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados;
- Negociação com o
gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos
objetivos;
- Desempenho;
- Constante
monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados;
- Retroação
intensiva e contínua avaliação conjunta.
Na
moderna concepção, a avaliação do desempenho começa pela apreciação focalizada
no futuro, ou seja, está orientada para o planejamento do desempenho futuro. O
ciclo da avaliação participativa por objetivos consiste em definir objetivos e
responsabilidades, desenvolver padrões de desempenho, avaliar o desempenho e
redefinir objetivos. É importante que haja um mecanismo de motivação das
pessoas através de recompensas materiais e simbólicas. Os objetivos devem ser
específicos, mensuráveis e estar alinhados aos objetivos da organização.
Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nível de
desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O colaborador precisa estar
motivado para apresentar planos, propor correções e sugerir novas idéias. Em
contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado (ou desagrado) perante os
resultados alcançados e propor também correções. A avaliação vai assim tomando
forma através da análise do desempenho do colaborador. O desempenho deve estar,
contudo, limitado aos objetivos negociados. O gestor nunca deve ter em conta
aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou que não tivessem sido
comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua
auto-avaliação e discuti-la com o gestor. Quando chega o momento do gestor
comunicar a avaliação dos seus colaboradores, tanto um como o outro, têm
consciência dos resultados que foram alcançados e se foram satisfeitos, ou não,
os objetivos. Desta forma, o colaborador sabe de antemão o que se espera dele,
e sabe se a avaliação que lhe foi atribuída é justa ou não, pois já recebeu previamente
o feedback do seu gestor. Por outro lado, não poderá pôr em causa a avaliação
dos colegas, pois os objetivos são negociados individualmente. A política de
progressão de carreiras, ou de aumentos salariais, também pode estar incluída
neste processo, podendo os colaboradores e o gestor negociar mediante o alcance
dos resultados esperados. Em todo e qualquer passo da Avaliação de Desempenho é
fundamental que as informações sejam corretas e reais, para que se possa, ao
final, obter resultados reais sobre os empregados.
Avaliação
de Desempenho por Competência: a gestão por competências é um sistema
gerencial que busca impulsionar os funcionários na competência profissional,
acrescentando capacidades e aumentando as já existentes. Competências são
entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as características pessoais
que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho
regular em determinada função. O gerenciamento baseado em competências é uma
ferramenta que identifica as competências essenciais, as habilidades e
conhecimentos determinantes da eficácia profissional, e também as lacunas de
qualificação do funcionário para tarefas específicas e fornece recursos para
aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um quadro de funcionários mais
talentosos e mais produtivos. Isso representa uma mudança cultural em direção a
um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. É também uma
maneira simples de melhorar o desempenho. O primeiro passo é definir as
competências técnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada função. É
importante salientar que definir competência não é definir tudo aquilo que o
funcionário faz, mas determinar quais as capacitações devem ser mais
desenvolvidas, protegidas ou diminuídas. O modelo de Gestão por Competência, a
avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si
mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverão
buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado
as competências essenciais da própria organização. A avaliação inicia-se pelo
mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às competências necessárias
para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionário quanto a estas
competências, categorizando-as em três blocos, que são: Competências
Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as
técnicas); Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas
para determinada área de trabalho) e Competências interpessoais (permitir que
as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores
pessoais).
Método
de Comparação aos Pares:
consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna
da direita, aquele que é considerado melhor, quanto ao desempenho.
Método de Frases Descritivas: é um método que não exige
obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assimila apenas as frases que
caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “s”) e aquelas que realmente
demonstram o oposto de seu desempenho (sinal “-“ ou “n”).
Feedback de 360º
: Esse método foi desenvolvido com o fim
de promover o desenvolvimento pessoal e não de avaliar, daí o uso da expressão feedback
(retroalimentação) e não avaliação. A característica singular desse processo,
quando utilizado de acordo com sua concepção original, é que o avaliado é o
único a receber uma cópia do relatório de feedback. Nos últimos anos
tem-se intensificado seu uso, inclusive com o objetivo de avaliar desempenho, e
diversos modelos dessa abordagem, variando em complexidade, são empregados.
Esse processo procura obter informações de múltiplas fontes (supervisores,
pares e clientes internos e externos) através de questionários anônimos e de
auto-avaliações. Anonimato é importante principalmente no caso de avaliação de
supervisores por funcionários. Comumente, da primeira vez em que é utilizado
provoca reações de choque, raiva e rejeição dos resultados. Entretanto, depois
dessa reação inicial, espera-se que uma séria consideração dos resultados leve
à elaboração de planos de desenvolvimento pessoal (BRACKEN et al., 2001). Ainda
não há um consenso quanto a sua efetividade, sobretudo no que se refere ao seu
uso em decisões que determinam avaliação de desempenho, pagamento, colocação,
promoção ou dispensa (BRACKEN et al., 2001). Neste caso, é necessário que o
avaliador também receba o relatório. Como em qualquer processo, é necessário
que seja justo e principalmente que seja percebido como tal. De qualquer modo,
o item determinante de seu sucesso é a responsabilidade: dos avaliadores em
apresentar um feedback honesto, do avaliado em fazer uso das informações
e da instituição em dar o apoio necessário.
Métodos Mistos: é muito comum organizações que se
caracterizam pela complexidade de seus cargos, recorrerem a uma mistura de
métodos na composição do modelo de Avaliação de Desempenho. Como se pode ver
existem diversos métodos de Avaliação de Desempenho, tanto nos aspectos
relacionados com a própria avaliação e com as prioridades envolvidas, quanto na
sua mecânica de funcionamento, pois há uma tendência de cada organização
ajustar os métodos ‘as suas peculiaridades e necessidades’.
2.4 Métodos Sugestivos de Avaliação de Desempenho do
Professores
Avaliação
de professores: Diferentes processos de avaliação, que também
procuram incluir informações de diversas fontes, surgiram como resultado do
conflito entre administradores e professores. Redmon (1999), analisando artigos
do banco de dados do Centro de Informação de Recursos Educacionais ERIC, do
Ministério da Educação (EUA), desde 1983, indica que um desses processos é a
Abordagem Processual. Esta combina uma seqüência de auto-avaliações, avaliações
por pares, administradores e alunos. Normalmente esta abordagem é composta de cinco
fases: entrevista de pré-avaliação na qual são discutidos os objetivos e itens
a serem avaliados; observação de aula; auto-avaliação, avaliação por alunos e
lista de atividades de desenvolvimento profissional; entrevista de revisão de
desempenho; e julgamento baseado nos dados coletados. Este processo prevê ainda
a possibilidade de recurso, caso o professor discorde da avaliação feita.
Redmon (1999) diz que outra abordagem com boa aceitação é a desenvolvimentista.
Nesta abordagem os professores criam um portfólio de ensino, contendo
documentos e materiais indicativos da extensão e qualidade de seu desempenho,
tais como planos de aula, trabalhos de alunos com exemplo de correções,
anotações de casos e observações; um dossiê, contendo, por exemplo, informações
sobre cursos feitos; e uma auto-avaliação descrevendo pontos fortes e
realizações. De modo a evitar excessos, é necessário limitar a extensão do
portfólio e indicar os materiais a serem coletados. Resistência inicial também
tem sido verificada em relação a essa abordagem. As melhores práticas na área
de avaliação de desempenho de professores combinam características dessas duas
abordagens. Avaliação da direção: a avaliação de pessoas em cargos de
direção ou gerência, muitas vezes sem superiores imediatos, também apresenta
dificuldades. Entretanto, os subordinados têm o direito de serem gerenciados
por pessoas competentes, dedicadas e capazes de alto desempenho (DRUCKER,
1989). Latham (apud MUCHINSKY, 1990), explora a possibilidade de que baixo
desempenho por parte de funcionários possa ser atribuído ao fato de terem
chefes incompetentes; neste caso, ações corretivas devem ser direcionadas à
supervisão. Para que o processo de avaliação tenha credibilidade e aceitação,
principalmente por parte do público interno, esta avaliação se faz necessária.
Além da avaliação de baixo para cima, uma abordagem adicional seria a avaliação
conjunta por assessores e outros funcionários do mesmo nível administrativo.
2.5 Indicadores de Desempenho
Conflito
sobre critérios de desempenho pode afetar motivação e satisfação de
funcionários Muchinsky (1990). Blum e Naylor (apud MUCHINSKY, 1990), indicam
que esses critérios devem ser confiáveis, realísticos, representativos,
relacionados a outros critérios, aceitos por analistas de funções e pela
gerência, consistentes de uma situação à outra, previsíveis, de baixo custo,
mensuráveis, relevantes, não tendenciosos e sensíveis. Antes de definir os
indicadores de desempenho, é necessário estabelecer:
- áreas a serem
avaliadas;
- fontes de
informação;
- meios e modo de
coleta de dados;
- instrumentos de
coleta e
- período de coleta.
O modo como essas informações serão
utilizadas também deve ser decidido a
priori. A formulação de indicadores mensuráveis de sucesso e a obtenção
de dados concretos para a tomada de decisões relativas a pagamento e promoções
são os itens que apresentam as maiores dificuldades. De modo a sistematizar
essa tarefa, Aspinwall e outros (1994) sugerem que se siga uma série de
perguntas relacionadas ao programa ou atividade a ser avaliada:
1. O que se procura
alcançar? Determinar o propósito específico da avaliação.
2. Que indicadores de
sucesso são apropriados? Desenvolver uma estrutura que relacione as principais
áreas de desempenho e respectivos indicadores.
3. Como se deve
coletar e processar os dados? Determinar instrumentos a serem usados
(questionários, entrevistas, bancos de dados) e método de análise.
4. Com que se podem
comparar os resultados da avaliação? Colocar informações em perspectiva:
comparar com desempenho em lugares similares, com um período anterior
(progresso) e/ou com metas traçadas.
5. Que outras
informações podem ajudar a contextualizar os resultados? Levar em conta fatores
que podem limitar a validade da comparação (porcentagem aluno/ professor,
habilidade dos alunos, etc.).
6. Que conclusões
legítimas se podem tirar? Considerar 1) a relevância das informações com o foco
da questão, 2) se as informações refletem a complexidade da questão, 3) se são
válidas, isto é, se representam o que devem representar e 4) se são
replicáveis, ou seja, se outra pessoa chegaria às mesmas conclusões.
7. Quais ações devem
ser tomadas a seguir? Tomar decisões que conduzam à solução de problemas, de
outro modo o processo de avaliação não terá valor.
2.6
Indicadores de Desempenho de
Professores
O
pagamento por mérito associado às notas dos alunos em testes padronizados está
ganhando notoriedade no sistema educacional público americano e vem sendo
implementado em várias capitais de estados e no distrito federal daquele país.
Proponentes do sistema acreditam que as notas refletem a efetividade de
professores. Entretanto, os críticos, em sua grande maioria professores,
apontam diversos problemas associados ao sistema; como, por exemplo, o enorme
número de variáveis que podem afetar notas, tais como habilidades específicas e
nível socioeconômico (THE ASSOCIATED PRESS, 2007).
A
Aliança para Serviços Educacionais da Região Oeste WRESA, Carolina do Norte,
EUA, disponibiliza um formulário para avaliação de professores baseado em oito
funções do ensino (TEACHER ..., 2007):
1. gerenciamento do
tempo de instrução;
2. gerenciamento do comportamento de alunos;
3. apresentação da instrução;
4. monitoramento da instrução;
5. feedback da instrução;
6. facilitação da instrução;
7. comunicação com o ambiente educacional; e
8. realização de funções não relacionadas à
instrução.
Antes de
decidir quais indicadores serão utilizados, é interessante que se faça um
levantamento de dados disponíveis que possam ser úteis, tais como registro de
presença do professor, registros de uso de laboratórios e equipamentos,
estatísticas sobre alunos (presença, desistência, notas). Quando utilizados,
questionários para professores e alunos devem ser curtos e diretos, requerendo
somente informações essenciais.
3 METODOLOGIA
Para a elaboração de
uma pesquisa acadêmica, é imprescindível que sejam definidos os aspectos
metodológicos, ou seja, tipo de pesquisa, população e amostra, coleta de dados
e analise dos dados. Assim os objetivos possam ser atingidos.
Para a elaboração do estudo proposto,
adotou-se o método qualitativo e quantitativo de caráter exploratório, pois o
objetivo geral é mensurar a necessidade de novos métodos de avaliação de
desempenho dos professores de escolas publicas brasileira. De acordo com Bryman
(1989), apud Martins (1998), na pesquisa onde há a abordagem quantitativa, as
hipóteses são formuladas a partir da teoria e transformadas em variáveis a
serem manipuladas e medidas para efeito de quantificação, permitindo que se
façam inferências estatísticas e correlações, que confirmarão ou refutarão as
hipóteses formuladas. Quando a abordagem é qualitativa, Van Maanen (1979), apud
Martins (1998), diz que a preocupação é com o entendimento, e não com a
freqüência de ocorrência de determinado fenômeno. Para ele, a abordagem
qualitativa é como um “guarda-chuva”, pois abriga uma série de técnicas de
interpretação que procuram descrever, decodificar e traduzir o fenômeno.
A
amostra selecionada foi de vinte professores de escolas publicas brasileira e a
amostra não-probabilística por julgamento, pois não há sorteio da amostra e sim
escolha pelo pesquisador para selecionar os participantes mais propensos a
fornecer informações precisas. Em outras palavras, escolhemos a população-alvo
(professores de escolas publicas) para responder ao questionário.
Sobre a coleta de
dados a mesma foi realizada através de um roteiro de pesquisa semi-estruturada
e a analise é de conteúdo, conforme Bardin (2002) analise de conteúdo é um
conjunto de técnicas de analise das comunicações que utiliza procedimentos
sistemáticos e objetivos de descrição dos conteúdos das mensagens, apontando
como pilares a fase da descrição ou preparação do material, a inferência ou
dedução e a interpretação.
Segundo Marconi e Lakatos (1996) a
entrevista pode ser de três tipos:
a) Padronizadas (estruturadas): os
formulários costumam-se usar questões fechadas e o entrevistador não pode
alterar a ordem das questões, ou criar novas questões.
b) Despadronizado (não
estruturados): os formulários usam questões abertas e o entrevistador tem
liberdade de formular novas questões, conduzindo a entrevista.
c) Painel: as entrevistas são
repetidas de tempos em tempos com os mesmos elementos da amostra, para avaliar
a evolução das opiniões das pessoas.
O instrumento de pesquisa foi
composto por dez questões abertas, que permitem mensurar opiniões, reações,
sensações, hábitos e atitudes referentes à satisfação da atual avaliação de
desempenho.
Segundo Mattar (1996), o método da
entrevista se caracteriza pela existência de um entrevistador, que fará
perguntas ao entrevistado anotando as suas respostas. A entrevista pode ser
feita individualmente, em grupo, por telefone ou pessoalmente (Mattar, 1996).
O levantamento dos dados
ocorreu da seguinte forma:
·
No inicio do mês de junho com a ajuda de um
grupo de pesquisadores voluntario, foram elaboradas as questões a serem
pesquisadas;
·
No final do mês de junho o roteiro de
entrevista foi aplicado através de e-mail, contatos pessoais e por telefone;
·
No inicio do mês de julho essas informações
foram tabuladas.
Os dados foram apurados por um grupo voluntaria de
administradores de empresa com noções em avaliação de desempenho de pessoal,
onde as amostras foram submetidas a analise para o resultado da seguinte
proposta de pesquisa.
4 RESULTADOS
Através de entrevista semi-estruturada,
foi possível analisar as necessidades de um novo método de avaliação de
desempenho dos professores de escolas publicas brasileira, pois de acordo com
dados da pesquisa, os mesmos encontram-se desmotivados e sem perspectiva de
crescimento pessoal e profissional dentro das escolas publicas. O método de
avaliação dos professores adotado pelo governo é falho e não demonstra a real
capacidade de todos os professores dentro de sala de aula.
O principal fator apurado é a
implantação de um método eficaz de avaliação desempenho, com incentivos
financeiros, promoções e acompanhamentos constantes do método de ensino
adotado.
Os professores sentem-se lesados por
serem apontados como vilões do baixo desempenho educacional do Brasil.
Os principais fatores para promover
excelência em educação são a satisfação na carreira profissional, crescimentos
profissionais, estrutura e ambiente de trabalho favorável, novos desafios a
serem superados, boa remuneração, valorização e reconhecimento, autonomia para
a tomada de decisão e gostar e ter prazer no que faz.
A avaliação de desempenho é visto
como principal fator para o desenvolvimento de algo ou alguém. E é
imprescindível uma correta e eficaz avaliação de desempenho para a carreira
profissional dos professores de escolas publica brasileira.
.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A excelência em educação é o futuro
de nosso país. Sem excelência em educação não existe desenvolvimento, quanto
mais se investe em educação mais se promove formadores de opiniões capazes de
governar o Brasil em um futuro próximo.
O objetivo desta pesquisa foi propor
uma real e justa avaliação de desempenho aos professores de escolas publica
brasileira, com adaptação de técnicas administrativas de avaliação de
desempenho utilizada nas organizações, e adaptadas às escolas publicas
brasileira. Essa avaliação tem como objetivo promover incentivos financeiros
aos professores, crescimento profissional, estrutura e ambiente de trabalho
favorável, novo desafios a serem superados, boa remuneração, valorização e
reconhecimento e autonomia para a tomada de decisão. Assim promovendo prazer e maior desempenho dos professores em
efetuarem suas funções dentro da sala de aula.
Levando em consideração, que para o
alcance do crescimento profissional é necessário coragem para buscar mudanças,
superar o comodismo e propor alterações ao padrão tradicional que deva estar em
constante avaliação de melhoria.
O ambiente de trabalho dos
professores de escolas publica, envolvem uma serie de fatores e ferramentas,
pessoas, clima e a cultura não somente interna como tabus da sociedade.
Cada uma dessas avaliações retrata uma
perspectiva, que isoladamente não retratam o desempenho do professor. A
implantação da avaliação de desempenho por competências mostra-se positiva,
pois aumenta o estímulo e motivação para o trabalho. A objetividade, clareza e
transparência contribuem na obtenção dos objetivos e resultados individuais e,
conseqüentemente, nos resultados do desempenho do professor e conseqüentemente
no resultado final do ensino de qualidade.
O desenvolvimento profissional não
significa coagir os funcionários a adotar as metas da organização, nem sequer
manipular seu comportamento. Muito pelo contrário, o desenvolvimento exige um
relacionamento no qual cada colaborador possa assumir a responsabilidade pelo
desenvolvimento de seu próprio potencial de forma planejada e colocada em ação.
Assim, pode-se pensar na avaliação
de desempenho por competências como um importante meio para identificar os
potenciais dos funcionários, melhorarem o desempenho da equipe e a qualidade
das relações dos funcionários e superiores, e servir de estímulo nos esforços
para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e
organização.
A avaliação do desempenho por
competências permite a extração e a mensuração da realidade, gerando argumentos
e base científica dos caminhos para a remuneração justa, em relação ao
significado do colaborador para a organização.
6 REFERÊNCIAS
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de Conteúdo. Trad. Luis Antero Reto e Augusto Pinheiro. Lisboa: Edição 70,
2002, p.223.
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de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2.
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
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v. 1, Brasília: Plano, 2002.
DRUCKER, P. F. The spirit of performance. In: RICHES, C.; MORGAN, C. (Ed.). Human
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Press, 1989.
LARA, Janayna de SILVA, Marlene Bühler da. Avaliação de desempenho no modelo por competência:
uma experiência de utilização.
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de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 6. ed.
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de Recursos Humanos, São Paulo: Segunda Edição, Editora Atlas, 1981.
GHIGLIONE,
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prática, Oeiras, Celta, 1992, pp. 55-57
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sentimentos e capacitação dos enfermeiros no processo de avaliação de
desempenho da equipe de enfermagem [dissertação]. São Paulo (SP): Escola de
Enfermagem; Universidade de São Paulo; 1998.
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competências e remuneração.
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um modelo para estruturação do uso. Tese
(doutorado). São Paulo: Escola Politécnica da USP – Departamento de Engenharia
de Produção, 1998.
RIBEIRO, Querino J. Ensaio de uma teoria da administração
escolar. São Paulo:
Faculdade de Filosofia da Universidade de São Paulo, 1952. (Publicação n. 158).
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3 ed. São Paulo. Atlas, 1999.
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STRAUSS, R. P.; HAO, H.; WANG, Y.;
HEINZ III, H. J. Explaining the racial
achievement gap in the Pittsburgh Public Schools. School of Public Policy
and Management at Carnegie Mellon University.
APÊNDICE
Apresentação: Roteiro de Entrevista
Prezado
(a) Senhor (a) Professor (a)
Essa é uma pesquisa acadêmica para a
elaboração de um Artigo Cientifico como pré-requisito para a obtenção de dados
sobre a atual “Avaliação de Desempenho de Professores de Escolas Publicas do
Brasil”.
Objetivando uma adaptação das
ferramentas administrativas de avaliação de desempenho das empresas às escolas
publicas brasileira, método esse mais eficaz
e capaz de mensurar a eficiência do professor dentro da sala de aula.
Não sendo necessária a divulgação de identidade e da escola em que ministra
aulas.
Atenciosamente,
Lígia Fernanda Santana Marinho Friozi
Roteiro de entrevista
1. Sexo:
2. Idade:
3. Quanto tempo atua como professor?
4. A atual avaliação de desempenho de
professores adorada pelo governo reflete a realidade?
5. Você acredita que seria interessante
fazer uma adaptação das técnicas de avaliação de desempenho utilizada dentro
das empresas às escolas publicas brasileira, com técnicas eficazes de avaliação
de desempenho?
6. Você atua em sua área de formação?
7. Já trabalhou em escolas particulares?
Se sim, o método de avaliação é correspondente com o do governo?
8. Você gostaria de ser avaliado por sua
titulação e competência como nas escolas particulares?
9. Gostaria de ter incentivos financeiros
para cursos de qualificação pessoal?
10. Em seu modo de ver o que leva as
escolas publicas brasileiras ao baixo desempenho?